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以下內容來自《戰略：應對復雜新世界的導航儀》，盡管它不是一本新書，但我們發現直到今天，人們依然對“創新”充滿誤解，我們有必要列出其中的五個謬誤。
誤解一：創新是在實驗室或研究和發展階段產生的
沒有任何一次創新是產生于研究實驗室、發展規劃部門或是高校等場所的。然而于這些場所中產生的東西卻也并不是次要的，比如想法、原型、發明或發現，但它們不同于創新。將想法及創造性固定下來，是創新中眾多的錯誤出發點之一，在這些錯誤的出發點上進行努力，創新勢必走向錯誤的方向。
為了進行正確的創新，人們必須嚴格且毫不妥協地把目光聚焦在市場上。創新唯一正確的定義就是—市場中的成果。只有堅持這樣的出發點，認可這樣的定義，人們才能找到正確的戰略。只有當某種新事物在市場中顯現出它的影響時，人們和其合作伙伴才能去談論創新。此后人們會對與此相關的一切事物進行觀察、規劃和評判。
人們并不需要占據太多的市場份額，因為在面對新事物時這往往是不可預料的。雖然它暫時只是一個尚未成熟的市場成果，但它卻是走向成功的重要標志。只有通過這種方式，人們才能正確地確定和評判“將想法轉化成市場成果”中的每一步。
想法（就算它非常新穎且令人振奮）固然重要，但它僅僅只是一個開端。此處我的觀點不同于普遍觀點，我認為它相對來說是最無關緊要、最簡單、最廉價的。真正重要的是隨后而來的各種困難和挑戰。
在萌生了想法之后，我們還必須弄清楚它是否行得通。這時就需要一個原型，或者是設計一個有用的實驗并付諸實踐。這不僅困難重重、耗資巨大，而且還耗時很長。繼“原型”階段之后到來的是量化生產，它需要企業投入更多的成本和時間。至此，企業只產生了開支，而收益還是遙遙無期。
接下來的是初步市場化，它同樣也需要巨大的成本和漫長的時間，在將想法轉化為現實的過程中就會出現這種情況，而且很長一段時間之后才會產生第一筆收益。現在才是開始創新的時機。大體來說，人們幾乎可以為繼想法階段之后的每一步都預設10倍的開支。這會使人覺得，創新過程中也應該考慮到財政比例。
誤解二：創造力很重要
由于第一步的確定（想法的確定），人們認為創造力尤其重要。許多關于創新的書籍也因此把創造力放在了中心地位，因此在大多與創新有關的企業中，人們強調的主要是進行創造力訓練，并且把創造力視為領導者的重要品質之一。
毫無疑問，創造力很重要。但與普遍觀點不同的是，我認為人們并不缺乏創意。人們缺少的不是想法，而是能夠得以實現的想法。即使是在“最不具有創造性”的企業里，通常情況下存在過的想法也比曾經實現過的要多。如果人們不想背離正確的軌跡，那么就只能把能夠實現的想法稱為創新。
在真正創新性強的組織機構中，人們很少強調創造力。那里的人沒有時間去談論創造力，因為他們必須去實踐創新。正是這個原因，那里的人專心致力于創新管理、熟練業務。他們全力以赴，力求實現想法。甚至時裝行業也是這樣的，因為設計一件創意時裝，要比設計一件能夠投入市場的時裝容易得多。
誤解三：創新都是或大多數是高科技的
這種誤解在20世紀90年代伴隨著電子學與剛興起的數字化一同而來，它帶來了災難性的后果。雖然高科技對很多企業十分重要，但所幸的是它并不是對所有企業都十分重要，這樣說是因為高科技領域的創新屬于那種最困難、風險最高、成本最高的創新，失敗的概率也絕對比其他領域要高。高科技并不會自然而然地帶來高收益。
這些錯誤觀點造成了風險，歸根究底是因為探尋創新出路的注意力從許多方法上轉移了，而這些方法將來不會出現在高科技領域，而是出現在科技含量低、甚至是毫無科技含量可言的領域中。
在過去30年中，規模最大、最為重要、最有利可圖的創新領域之一便是各種形式的商業貿易。在幾乎每一個領域中，我們都對中間渠道進行了全新重組，但只有專家對其做了記錄。在創新類書籍雜志中相關報道很少，因為大多篇幅都用來記錄高科技的創新。無論高科技是否重要，它與貿易中的創新關系都不大。
即便是在創新科技領域，創新發現也遠不總是指技術的創新而已，即便這可能是項新技術。高科技領域也是如此，最重要的創新也不只是技術方面的，而是在市場、社會、人類行為方面的改變。一項沒有任何效用的新技術，大多會止步于發展階段。
就低科技含量甚至毫無科技含量可言的創新而言，還有另一些典型例子：快餐、方便食品以及保健食品。小吃和寵物食品也屬于此行列，它們借由瑪氏和雀巢這樣的企業取得了世界性的成果，然而有機食品到目前為止還沒能達到這樣的水平，但這在將來肯定會實現。
重要的是我們自己不能被高科技產品誤導。我們的消費品中有70%～80%都是普通的、甚至是有點愚蠢的產品，并且這種情況還會持續下去。當然，在未來人們會以絕不普通、反而是十分高明的方式去制造產品并投入市場。通常創新就會發生在這個時候。高科技在媒體界引起轟動、令工程師心馳神往。但僅僅是因為一些吸引人的方面就“大肆宣揚”，那么它絕不會是最重要或最有成功希望的。
誤解四：只有小型企業才具有創新能力
許多人都說大型壟斷組織僵化死板，從而贊揚小型企業。這種觀點根深蒂固。不可否認，小型企業通常具備獨創性，因為他們可以少走彎路并能迅速做出決定。大多時候它們甚至能在“原型”階段中暢行無阻。就此而言，小型企業優勢巨大。但在之后的階段中它們卻面臨著巨大的困難。
小型企業通常受困于兩個問題：它受制于資金供應和人事管理，它們既沒有好的財政措施，也沒有好的人事措施去有效地施行系列開發中極其困難的步驟和市場化。因此，許多小型企業歸根結底與那些收購競爭者并沒有什么不同，進一步講，后者還擁有良好的資金和管理措施以及專業的管理技能。小型企業往往在原型階段或是最初幾個短暫階段之后便筋疲力盡。它們是開局的好手，卻并不是最終的完成者。它們精于產生有創意的想法，我們稱其為“短跑”。但卓有成效的創新卻是一場耐力賽，是一場長跑，起決定作用的是后半程的力量。
但也不能說大型企業就不具有創新能力。事實證明不少大公司仍然具備徹底創新的能力。一個典型的例子便是通用電氣公司。當然，這樣的例子還有很多。正是從這些大公司（而不是從小型企業）身上人們能夠學到創新的技巧。我們在新世界中使用的方法能使最大型的企業也變得靈巧起來，并且能拓寬它們的增長界限，比如協同整合方法中的社會“科技”法，詳見本書第六部分。
此外，許多人迫切需求的創新，都需要數目龐大的資金支持，并且需要比對手堅持得更久。這一點首先對小型企業來說就不適用。然而它卻適用于大型企業，比如新能源領域、生態創新、航空航天業、農業、交通運輸業等很多領域。只有大型企業才有能力去籌備這些創新所必需的資本，甚至在很多情況下這都并不是單獨一家大型企業就能完成的，而是需要與其他大型企業協作完成。
但也不能因此就說小型企業不具備創新性。如果它們抓住恰當的時機，那么也能進行創新。它們比大型企業更加依賴創新時采用的專業性技能，因為它們只能最低限度地實現對其而言非常重要的部分，即開拓精神、熱情和創新浪漫主義。此外，大型企業能夠承受得起一些創新中錯誤的沖擊，而小型企業對此則是一觸即潰。
誤解五：創新需要一種特定的性格類型
之前我對所謂的開拓者性格進行了批判，此處的主題正是與之相關的。人們經常聽到這樣的觀點：創新需要積極主動、有獨創性、有活力、勇于冒險的先驅企業家。然而數據統計顯示，這種“全才”永遠只是很少的一部分人。我們需要更多的創新者，比任何時候的企業家“全才”都要多的創新者。值得慶幸的是，我們并不需要只依賴先驅者，因為很多人都能學會創新的技巧。
對此我并不能說，每一個人都能成為創新者。約有1/3的領導人員具備潛在可能性，還有1/3的人能夠在創新過程中至少做出一次重要的貢獻。
在我多年來認識的上千位企業主和經理中，還是有些人有著先驅者的品性。然而也存在這樣的情況：他們的先驅精神實際上成為了企業的負擔，因為他們的創造力和積極性通常都運用在了錯誤的事物上，這就成為了企業前進道路上的障礙。我還認識更多善于付諸實踐的人，他們通常具有很強的本土性，毫無創新浪漫主義精神，他們像經驗豐富的登山運動員一樣，一步步地、非常認真地把他們的創新從頭至尾地思考一遍，做好詳細的規劃并最終憑借頑強和毅力將之實現。
此外，所謂的先驅者形象都會被他們的傳記作者美化。通常情況下，他們之前也只是普通人。如果人們必須事先（也是在結果顯露出來之前）對事件的成功與失敗作一個預測，那么在限定先驅者類型的情況下，人們幾乎不會給普通先驅者任何機會。許多先驅者都一度被周圍的人看作胡言亂語的怪人。他們身上發光的“創新者品性”很少被人看出來。然而當人們稍加注意就會從這些人身上發現一種特有的工作方式—井井有條、心思縝密、嚴肅認真。從他們身上人們可以學到創新的技巧。
問題不應該是：誰是這種人，而應該是：這些人干了什么，他們是怎么干的。這是一條由表面的技藝通向可掌握的技巧的道路。即使是米開朗基羅也要弄清楚靜態、構畫草圖和調色的基礎，而這些也正是他認真對待、專業掌握的部分。沒有這些熟練的技巧就不會有杰作的誕生，只會留下空想和幻景。
如果僅憑借技巧是不會產生出偉大的創新的。龐大的規模和無與倫比的程度要求過人的能力。但創新并不總是規模巨大且無與倫比的。在很多地方我們也需要小型的、不怎么驚人的創新以及熟練的技能，這些技能至少要能夠被傳授、學習和練習。
書名：《戰略：應對復雜新世界的導航儀》
作者：（奧）弗雷德蒙德·馬利克（Fredmund Malik）
譯者：周欣 劉歡
出版社：機械工業出版社
