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2020年，對于地產行業來說是充滿挑戰的一年。疫情沖擊、三道紅線、調控加碼等，都讓房企十分焦慮不安。
當中，又以中型房企最焦慮和迷茫，行業集中度進一步提升，中型房企如何繼續保持增長，并在市場競爭中建立自己的優勢？
10月30日，由明源地產研究院主辦的“2020年中國房地產總裁峰會”在上海召開，來自全國的近千位房企董事長、總裁出席了本次盛會。其中，德信地產集團常務副總裁方靜做了題為《中型房企如何構建自身的護城河？》的演講，分享了新形勢下，中型房企應該如何應對挑戰，十分具有借鑒意義。以下是演講內容。
TOP21-50房企增速放緩最明顯
彎道超車機會越來越少
任何一個企業發展到50分位時，自身也會進入一個生存和發展的瓶頸，也就是“中等規模陷阱”。這個時候，企業就會出現戰略迷失、效率降低、組織管理復雜、文化稀釋這樣一系列的情況。在這種情況下，企業如果沒有變革和創新就很難獲得進一步的發展。
那么，中型房企目前面臨怎樣的現狀？
一、中型房企陣營逐步穩固，黑馬越來越少
下圖是2017年到2019年這3年，百強排行榜上31~80名房企的變動情況，可以明顯看出，行業集中度越來越高，但是中型房企的變動越來越小，陣營逐步穩固。
二、中型房企戰略趨同，競爭白熱化
再來看一下中型房企內部之間名次的變化。無論是上升梯隊還是下降梯隊的變化，可以明顯感受到，中型房企之間的競爭開始出現膠著。彎道超車，現在越來越難了。
原因之一在于大家戰略越來越趨同。比如前幾年規模快速增長的時候，大家充分利用貨地比杠桿，往三四線城市下沉。這幾年三四線城市風險比較大，大家又全都回到一二線城市，目前一二線城市的競爭也是“白熱化”了。
高周轉、跟投、標準化也是各家企業這幾年高頻提到和用到的手段。
事實上，中型房企自身資源就存在發展瓶頸。但我們看到這幾年，很多中型房企在沒有深入思考背后邏輯的情況下，反而在學頭部房企做多元化、去地產化，這也側面發映出中型房企迷茫和焦慮的心態。
三、規模仍然是競爭壁壘所在
正因為如此，在標桿房企業績增速普遍放緩的背景下，TOP21-50房企的增速放緩是最為明顯的。因為戰略動作可以模仿，但規模本身就是一種競爭壁壘。
那么中型房企到底該怎么做呢？正如查理·芒格所言：宏觀是我們必須接受的，微觀才是我們可以有所作為的。
中型房企如何應對挑戰？
相對頭部房企來說，其實中型房企也有自身的優勢。
區域深耕優勢：在深耕區域，基于對產品、對市場、對客戶、對政策的熟悉以及多年積累下來的資源，中型房企具有全國性房企無法比擬的運營和品牌溢價優勢。
細分市場反應迅速優勢：在細分市場領域，中型房企敏感度更高，決策靈活高效，反應速度比較快。
找到并放大基因優勢：任何一家中型房企發展到如今的規模，背后一定具有自身獨特的基因優勢。只要找到并放大優勢基因，通過田忌賽馬，揚長避短的方式，形成企業的競爭力，中型房企也能在市場競爭中勝出。
具體該如何去做？
企業要基于自身發展的要求和內部優勢，從“深化戰略、提升運營效率、優化產品力和品牌力、激活組織、加強安全邊際”這幾個方面，來構建立體作戰體系：精準布局是瞄準器；高效運營是弓；產品和品牌是箭，必須要有穿透力；組織賦能和激勵機制形成的活力組織是弓箭手；財務安全邊際是盾……這5方面形成企業的護城河，助力實現企業的發展目標。
一、規模、利潤、品牌三者之間的動態均衡發展
我們認為，企業沒有規模，經營就無法做到經濟。不考慮利潤，就會像一個空心球一樣，包裹的皮會越來越薄，最終會導致企業失血；沒有產品力和品牌力，企業就無法長期發展。所以企業的戰略就是要根據外部的環境變化，做好規模、利潤、品牌三者不同的權重比例分配，實現均衡有質量的增長。
二、精準布局：極致的區域深耕+業態聚焦
德信理解的深耕，包括兩個方面，一是選擇區域的聚焦，二是業態的聚焦。
1、深耕型區域要保持市場占有率
在區域的選擇上，我們把布局區域分成三類：
一類是深耕型區域，我們必須保證市場占有率，堅定不移的打持久戰。我們有四個“熟悉”，在熟悉的區域做熟悉的產品，用熟悉的團隊和熟悉的合作資源。這四個“熟悉”基礎之上，保持極致的深耕。
第二，基于都市圈的邏輯，我們選擇潛力城市作為戰略進入區域，這些區域打的是陣地戰。在這樣的城市，德信無法在整個城市深耕，但我們可以把資源集中在部分板塊，做到板塊內的深耕。
最后是偶得型機會區域，這些區域的策略一定是快進快出，我們像打“游擊戰”一樣，打一槍換一個地方，絕不戀戰。
2、核心城市聚焦首改剛需，周邊城市聚焦改善需求
在目標客群的選擇上，德信秉承的策略是：中心城市周邊化，周邊城市中心化。
這個策略進一步來說，如果這個城市是核心城市，我們就聚焦首置首改剛性需求。因為核心城市的人口增長是有保障的。在這個城市價格上漲時，這些地方利潤是最有保障的。當市場不好的時候，流量是可以保障的，相對安全性強一些。
另外，在核心城市輻射的周邊城市，我們聚焦高凈值人群的改善需求，對這些城市做降維打擊。通過產品力的打造，創造利潤。
3、在熟悉的地方做不熟悉的產品，在不熟悉的地方做熟悉的產品
如果我們戰略性進入的新城市或者是機會性的地方，我們原則上做熟悉的產品，一方面規避風險，一方面保持我們的競爭力。
在我們熟悉的地方，比如杭州、溫州、寧波等浙江省這些地方，非常熟悉的地方，我們會嘗試一些不同的業態組合或者是創新型的產品，以豐富我們的產品線。
三、高效運營：開發效率及經營質量穩步提升
前幾年，房地產處于快速發展的上升通道，導致很多房企忽略了內部管理能力的提升。相比制造業的精細化、標準化、協同性，房地產企業在管理的顆粒度是比較粗放的，企業內部協同交圈，內耗的問題也比較嚴重；這是房地產企業的短板，也恰恰是提升的增長機會點。未來房企是否能夠快速提升運營能力和組織能力，將成為企業經營分化的重要分水嶺。
德信去年花了很大的精力，基于內部特有的基因優勢，通過梳理自己的戰略，重構了德信特色的大運營體系。我們把房地產開發的各個環節先分解，再鏈接，形成可量化、可具象、可追蹤的具體管理動作，我們稱為一架確保高效、持續、穩定的高精度管理機器。
這臺管理機器，包含三個重要的系統：
1、精準的導航系統
德信基于公司未來三年經營計劃的目標，通過“3131”的戰略管控體系，反推當下的資源配置和戰略解碼路徑，既站在未來看當下，又結合了站在當下看資源。其中，德信的三年經營計劃并不僅僅是戰略目標框定，而是結合年度預算實現全職能、全項目、全周期、全流程的管理，同時對年度目標細化到季度、月度，量化經營，精細管理。過程中對每一步目標的管控，既有資金預測又有行動推演，實現經營目標清晰，執行動作有序。
2、精細的動力系統
通過“13345&456812”兩組涉及公司經營和項目運營管控的密碼，德信設計了一個貫穿投前投后、實現管理閉環的項目經營定位和運營卡位管控工具。通過對項目的經營定位類型，匹配可量化、指標化、標準化的強制性卡位管理標準，不僅減少了集團與地區城市公司的溝通成本，也能夠幫助投資端迅速篩選出符合戰略目標的意向地塊，確保精準和高效的投資，提高決策效率和運營效率。（更多關于運營效率提升的分析，可以閱讀《不懂點大運營，都不會干地產了》）
3、精益的監控系統
德信所有的業務環節，都圍繞現金流和最終的經營目標進行高效運轉。但經營計劃在設定之后往往會受到內外部環境的變化要及時進行調整，這時候經營監控和經營調節尤為關鍵。
例如德信會每個季度召開項目體檢會，針對項目的經營指標、開發效率、經營效率、運營質量、運營風險等進行梳理和回顧反思，提出管理建議并落實到具體項目。同時，德信還會對整個公司的“儲、建、融、供、銷、存、回、結”8個維度進行定期的復盤和檢查，反應整個公司的經營狀況，找到各種可能的風險，提前解決問題，規避全局經營風險。
這種根據經營目標，動態監控、彈性調整，以經營為導向的經營健康體系，幫助德信在政策、市場、計劃節點、推盤節奏等發生變化時，能及時地進行調整，確保高效、持續、穩定的發展。
原來在市場上行期、快速發展階段，大家往往是先開槍后瞄靶，在目前市場、政策不斷收緊的情況下，企業更需要練好內功、提升效率，先瞄靶再開槍。通過這臺高精度的管理機器，在精細化和標準化、內部的協同效率都有了很大的提升；一方面不僅提升運營效率，同時還實現了持續和穩定的有質量發展。
四、做有穿透力的產品以及有生命力的品牌
1、 領先客戶需求半步的產品是好產品
什么叫好的產品？我們認為，好的產品是基于土地、產品、客戶三位一體的基礎上，強調的是產品的適配性，也就是說領先客戶需求半步。
那我們如何優化產品力？首先，做好以模塊為核心的產品標準化。現在大家都在做產品標準化，德信也在做。但我們的產品標準化是相對標準化，是以模塊為核心的標準化。這也可以固化產品優勢，降低人工錯誤，提升效率。
其次，通過不同模塊的插件，基于不同區域客戶的敏感點，保證我們做出符合當地客戶的個性化需求，具有差異化而適配的產品。
在“雙限”地區，即限房價、限地價的區域，我們強調限額設計，一方面控制成本，一方面提升運營效率。在非限制地區，我們通過產品力打造來獲取溢價。
2、 好的品牌一定是源于企業基因，能與客戶產生共鳴
有了好的產品，也需要有好的品牌進行傳遞。我們認為，品牌的塑造必須遵循兩個原則：
第一原則，品牌一定要從企業的土壤里自然長出來，而不是你找一些美好的詞匯硬安裝上去的。因為后者會導致兩個問題，一是沒有辨識度，美好的東西都差不多，二是沒有生命力。
第二個原則，好的品牌一定是講人話，也就是必須采用客戶語言，才能夠跟客戶產生情感的共鳴。我們一直喜歡講甲方語言，自己講得高大上，但是客戶不喜歡聽。現在客戶越來越年輕化，他很討厭灌輸式輸入。我們要用客戶的語言跟他溝通，才能獲得客戶的情感認同。
五、組織無所謂好壞，關鍵是你要保證它的靈敏度、靈活度
好的戰略，好的戰術，都需要人來承接的。
如何優化、激活組織，是擺在所有中型房企面前的一道考題，這個考題比戰略、產品、比運營都更難一些。
組織的調整有兩個方向，一種是進一步授權賦能的區域化管理模式，另一種是總部高度集權的扁平化管理模式，目前主流的方向是第一種，但這個不是唯一的。組織無所謂好壞，關鍵是與企業的匹配，這跟企業的戰略、布局、基因還有老板的特質都是息息相關的，無論哪種管控模式，核心是保障組織的敏捷性和靈活性，優化企業的決策、管理、業務效率，這才是組織變革的目的。
戰略一調整，組織就要調整，組織一調整，對人的要求就發生很大的變化，德信從去年開始我們在往區域授權賦能方向進行架構、權責、流程、激勵機制方面的變革，所以對總部和區域的人的定位也發生了很大的變化。今年我們花了非常多的精力對核人員進行評估，重新描摹人才畫像。
以區域總為例，以前的區域總更多是業務能手型人才。隨著區域自主經營決策權的提升，現在要求區域總更多是資源整合型人才。原來區域總主要關注經營杠桿，現在由大運營體系來解決經營效率的事，區域總要更多關注投資杠桿、合作杠桿、財務杠桿等。
六、以預算盈余增加安全邊際
在當前的市場背景下，企業只有進一步在全面預算中留有余地，在保障財務盈余的基礎上，通過覆蓋資金線和資源線這兩條線來監控企業的風險，增加企業的安全邊際，才能更好地活下去。
今年很難，但往后看，也許今年是最好的一年。（由楚琦根據方靜演講整理）
