誰在幫始祖鳥母公司“逆天改命”？

從芬蘭起家到被中國最大的運動鞋服安踏收購，再到如今成為2024年第一家赴美上市的中國企業，手拿著爽文劇本的Amer Sports（以下簡稱「亞瑪芬體育」）在短短幾年內實現了重新出發，不僅成為了中國中產們偏愛的品牌，還承載著母公司安踏的全球化布局野心。

自2019年被安踏聯合的財團收購后，亞瑪芬體育在不到五年里完成了一場堪稱「改命」的歷程。

從近日披露的招股書來看，盡管仍尚在虧損，但經歷安踏的一通改造后，重生歸來的亞瑪芬體育在收入、毛利等方面都有了顯著改善。

「財經無忌」對比2022年和2020年（亞瑪芬體育被收購后的第一個完整年），亞瑪芬體育的收入從24億美元增加到35億美元，復合年增長率達到20.4%，毛利率從47.0%增加至49.7%。2023年前三季度，它的收入達到30.5億美元，同比增長近30%，毛利率高達52.2%。

圖片來源：亞瑪芬體育招股書

亞瑪芬體育1700多天「大力出奇跡」的背后，當然離不開「人」的推動。

「財經無忌」觀察到，亞瑪芬體育在招股書中，花費較長的篇幅談及到了被安踏收購后的轉型歷程，其中特別提到了“組建了一支才華橫溢、創新的領導團隊來執行轉型和增長戰略”。

他們都是誰？又有什么經歷？又將對亞瑪芬體育后續的發展起到哪些影響？

1、一位國際化「大管家」，兩位「操盤手」

從2019年安踏收購亞瑪芬體育以來，外界的關注也主要集中在安踏的管理團隊們如何應對這一龐大的全球化巨獸——畢竟安踏此前只有對單品牌本土化運營的成功經驗，缺乏對一個龐大的全球化體育用品集團的管理操盤經驗。

圖注：亞瑪芬體育的業務劃分為技術服裝、戶外表現、球類及球拍運動三大板塊

而安踏給出的答案是：先以中國市場為核心，單點突破，派出一位國際化「大管家」和兩位「操盤手」。

國際化「大管家」為鄭捷，也就是目前亞瑪芬體育的「一號位」。

鄭捷的人生經歷可以分為兩部分：在進入安踏前，他是外企打工人，從一名管培生做到了阿迪達斯大中華區副總裁。

在2006年，由于與安踏有代理業務往來，鄭捷與丁世忠就此相識。2007年，安踏在香港上市，又恰逢即將到來的北京奧運會，丁世忠便邀請鄭捷加入，以幫助安踏盡快轉型為一家現代化集團型企業。

2008年，鄭捷舉家從上海來到廈門，以職業經理人的身份成為了安踏創始人丁世忠的搭檔。

亞瑪芬體育CEO鄭捷

外企管理經驗與出色的教育背景，讓鄭捷能夠將丁世忠的判斷準確落地。鄭捷曾這樣形容自己的工作：“收購哪個公司哪個品牌，丁總判斷很準，但決定之后的具體談判、溝通，就是我的工作了。”

如果說，立志帶領安踏走向世界的丁世忠是一位「大夢想家」，那么鄭捷就是一位堅定的「執行者」。之后，鄭捷曾牽頭主導安踏包括FILA在內的多項子品牌并購。2020年9月，鄭捷開始兼任亞瑪芬體育CEO。

從公開資料和過往報道中梳理來看，有著多年的跨國企業工作經歷，疊加曾主導與參與安踏許多品牌在并購中從0到1的過程，讓鄭捷身上有兩大突出特點。

一是由于熟悉市場趨勢，了解品牌孵化所需的資源，更有國際化思維。身為職業經理人的鄭捷，能在安踏的不同時期，對齊丁世忠的戰略方向，讓集團資源力出一孔，運作走向規范化。

二是他極為熟悉中國民企與跨國企業的不同，因此更能處理各類矛盾。鄭捷曾笑談：“當初從上海到廈門把自己融入安踏的難度，要比現在將多個海外品牌融合至安踏還要大。”

而另兩位對亞瑪芬的改造影響極為深遠的關鍵人物，一位是此前被稱為「鳥總」的徐陽，另一位則是目前擔任亞瑪芬體育大中華區總經理的姚劍。

在鄭捷正式履職后，兩人的分工是這樣的。徐陽主要負責始祖鳥及壁克峰（壁克峰也是亞瑪芬旗下的戶外品牌），其他品牌則交給姚劍。2023年初，徐陽被調回安踏主品牌，始祖鳥及壁克峰大中華區業務交給姚劍一并管理。

徐陽是一位安踏元老，2006年加入安踏前，是4A公司的廣告人。在接手始祖鳥中國區的業務前，營銷與市場出身的徐陽負責安踏籃球事業部，打造了「要瘋」IP和多款旗艦產品。

營銷人最擅長的是如何建立品牌認知，在這一點上，始祖鳥如今在大眾眼中的「運奢」品牌形象與徐陽不無關系。

簡單總結徐陽對始祖鳥的改造，可以分為三步走：一是，渠道端轉型直營，主要打磨旗艦店的體驗服務。比如始祖鳥致力于將門店開到頂級商圈，圍繞「Bigger（更大面積）、Better（更好形象）、Lower（更低樓層）」大做文章。

二是，打造品牌IP，搭建專業化社群。 例如始祖鳥的「山地課堂」IP，通過邀請一些專業的戶外運動人士，科普戶外知識，加深與用戶的連接。三是，更精準的營銷動作，講述品牌故事，讓始祖鳥更快地破圈。

例如，始祖鳥曾與日本潮流品牌 BEAMS、英國滑板品牌Palace、英國設計師品牌Greater Goods等推出聯名系列，也曾亮相《毒液》等電影。

徐陽所帶來的營銷側改革成果也是實實在在的。招股書中顯示，2018年，在始祖鳥的忠誠度計劃中，其在大中華區的會員數量為1.4萬人，而截至去年9月，該數字已飆升至170萬。

相比安踏老人徐陽，鄭捷的另一位「副手」姚劍（John Yao）則與安踏主品牌間的聯系并不多。

在就任亞瑪芬體育大中華區總經理前，據招股書和公開資料梳理，姚劍曾領導耐克的大中華區業務超過17年，此前曾是The North Face的中國區總經理，也是運服行業內的老人。

亞瑪芬體育在招股書里這樣形容姚劍的職責：“以密切協調品牌在大中華地區全球團隊的成功。”

國際化「大管家」+兩位操盤手的配合，僅從大中華區人才的調動，就能看出安踏對亞瑪芬體育的重視。

大投入下，也取得了看得見的成效。從招股書上來看，大中華地區既拉動亞瑪芬體育增長的重要引擎，也同樣是安踏更熟悉的戰場。依照地域劃分，大中華地區收入在亞瑪芬體育總收入的比重從2020年的8.3%增至2022年的14.8%，而2023年1-9月，這一比例又上升至19.4%。

2、一個亞瑪芬，一個「全球化人才軍團」

在招股書中，亞瑪芬體育同樣強調了「人」是公司的核心競爭優勢。

招股書中提到了這樣一組數據，在亞瑪芬體育當前的組織中，公司最高兩級的領導層中有三分之一是過去兩年中聘用的人才。

強調管理層的煥新，其實有雙重深意：一是回應安踏對亞瑪芬體育過去三年內的轉型改革；二是如招股書中所言，新的人才讓以新的視角，具備更強大的執行力。

盡管亞瑪芬體育背后站著的是安踏這位「金主爸爸」，但從整個管理團隊來看，「安踏味兒」并不重。

畢竟，亞瑪芬體育本身就是一家成熟的全球化體育用品公司。從品牌定位來看，安踏從收購開始，也嚴格將亞瑪芬體育與主品牌區隔，保持其國際范兒。

而「新亞瑪芬體育」，單從管理層來看，就是一個「全球化人才軍團」。

除鄭捷外，首席運營官Michael Hauge S?rensen在2020年進入亞瑪芬體育，他曾在丹麥鞋履品牌ECCO有過近20年的管理經驗。

首席財務官Andrew Page在2023年加入公司，此前曾是美國運動鞋服零售巨頭Foot Locker的CFO；首席戰略官Victor Chen也在2020年來到亞瑪芬體育，他之前的身份標簽是波士頓咨詢集團的合伙人。

而分品牌來看，亞瑪芬體育的始祖鳥、薩洛蒙和威爾勝三大核心品牌的負責人的履歷也十分漂亮，基本都是有著大運動品牌、大戶外品牌等職業背景的人。

始祖鳥CEO Stuart C. Haselden曾在Lululemon呆了五年，一路做到了首席運營官兼國際執行副總裁。2019年，離開Lululemon時，Lululemon首席執行官 Calvin McDonald曾在感謝信中這樣評價他：“我們很感謝他在公司基礎建設和國際增長方面發揮的重要作用。任職期間，他幫助我們培養并建立起了高管團隊。”

從履歷來看，他十分擅長孵化與建設女性品牌，而這恰好與始祖鳥當下拓展女性消費市場，占領更多生活場景的目標相符。

領導薩洛蒙的是Franco Fogliato。他的第一份工作是在The North Face做銷售經理。而后進入澳大利亞沖浪休閑品牌BILLABONG擔任歐洲區CEO。在2021年進入亞瑪芬體育前，他在美國專業戶外品牌Columbia擔任全球全渠道執行副總裁。

盡管名氣不及始祖鳥，但從收入來看，薩洛蒙一直都是亞瑪芬體育中收入增長較穩健的代表，也與始祖鳥共同撐起基本盤，Salomon在中國市場的表現也緊跟始祖鳥。2022年，薩洛蒙中國區負責人殷一（殷一有耐克工作背景）在接受媒體采訪時已表示：“Salomon中國區的增長高于全球，增速最快。”

三大品牌中，資歷最老的一個可能就是威爾遜CEO的Joe Dudy了。他的領英資料顯示，從1995年進入威爾遜做會計到如今的品牌CEO，他在威爾遜已工作了近30年。

從管理層的變化來看，自2019年被安踏收購，亞瑪芬體育為打磨與完善其全球化團隊，選擇了不同的方式，這與亞瑪芬中國團隊的變化也保持一致。

比如在受重視且發展勢頭更猛的始祖鳥上，找來了有著Lululemon管理經驗的Stuart C. Haselden，中國團隊則是徐陽等人。而威爾遜身上，則較大程度保留了原有的人才梯隊。

3、一部安踏并購史，一部人才流動史

人的變化是一面鏡子，當一個巨頭試圖操盤另一個巨頭，對人才的焦慮與渴求也逐步凸顯。

毫無疑問，亞瑪芬體育上市對安踏的意義不言而喻。作為安踏并購史上最重要的一次關鍵豪賭，亞瑪芬體育的成功與否與安踏全球化戰略能走多遠休戚相關。

觀察包括安踏在內的中國運服巨頭們的發展歷史，本質也是一部人才流動史。

我們可以將「人的流動」分為三個階段——

第一階段，依靠創始人紅利。 無論是李寧的創始人光環，還是安踏丁世忠、特步丁水波等背靠晉江產業鏈的白手起家，本質上是創始人驅動下，依靠敏銳的商業判斷選擇轉型，打造自有品牌。

第二階段，依靠創始人與職業經理人的配合。 在這一階段，經歷了2008年后的庫存危機，運動鞋服們開啟渠道轉型的過程中，創始人開始引入職業經理人，在多品牌的設計下，從中國民營企業轉型成為與耐克們一樣的現代化體育集團。而參考安踏內部，出現以吳永華和鄭捷為代表的第二代管理者，他們通過渠道轉型和資本并購，為安踏建立起完整的品牌矩陣。

第三階段，則是如今真正的全球品牌操盤手時代。 從亞瑪芬體育的管理層變動就能看出，全球化之路下，中國運服巨頭們對人才的渴望越發強烈，他們既需要懂本地市場與具備全球化思維的專業人才，也需要懂中國的合作伙伴。

在安踏們焦慮的同時，事實上，去年一年里，頭部的運動公司都在經歷管理層的大變動。

據機構Challenger，Gray&Christmas的一份報告，截至去年11月底，已有超20名零售品牌的首席執行官離職，大量的運動鞋服公司相繼改組了其高管團隊。

丁世忠曾談到他眼中安踏的干部畫像，需要「懂生意、帶隊伍、打勝仗、高抗壓」，上述推動亞瑪芬體育改命的關鍵人物們無疑是有著上述畫像特點的人。但隨著亞瑪芬體育加速上市征程，人的問題也將被進一步放大。

而這不是安踏一家所面臨的問題，而是所有以全球化為目標的國產鞋服們，共同面對的難題。

參考資料：

1、36氪：《8個要點看懂始祖鳥母公司700億IPO：一個跨國集團的新生｜IPO觀察》《薩洛蒙Salomon中國區負責人：三年三位數增長，更重要的是與消費者共振》

2、晚點LatePost：《晚點獨家丨安踏人事巨震后續：主品牌換帥、正式出海、集團收權》

3、懶熊體育：《亞瑪芬中國往事 | 戶外江湖（二）》

4、界面新聞：《耐克、阿迪達斯、彪馬均改組其管理層，2023年運動公司“大換血”》